Ana Sayfa İnsan Kaynakları Sade ve Sahici Liderlere İhtiyaç Duyacağız

Sade ve Sahici Liderlere İhtiyaç Duyacağız

1663
0

L’Oréal Türkiye Ülke İnsan Kaynakları Direktörü Murat Yüksel, yeni nesil liderlik modellerinin içerisinde artık “Şefkatli, hizmetkar, yenileyici ve travma okuyabilen liderler” gibi başlıkların olduğuna dikkat çekiyor. Yüksel, duygusal zeka bileşenlerini anlayan ve uygulayabilen, farkındalığı yüksek liderlerle çalışmanın çok değerli olduğunu söylüyor ve İnsan Kaynakları mottolarını şöyle açıklıyor: “Önce insan, sonra iş, her zaman anlam”

Geleceğin insan yönetimi anlayışında pek çok yeni kavramla birlikte bir önceki dönemin şirket kültürü ve aidiyet gibi kavramlarının yeniden yapılanması da söz konusu. Pandemiyle birlikte büyük bir ivme kazanan teknolojik dönüşüm, tüm iş süreçlerini adeta yeniden kodluyor. Uzun yıllardır İnsan Kaynakları alanında yer alan L’Oréal Türkiye Ülke İnsan Kaynakları Direktörü Murat Yüksel de bu konudaki değişimleri yakından gözlediklerini belirten isimlerin arasında yer alıyor. Yüksel, gelecek dönemde üretken yapay zeka ile insan gücünün ortak çalışması sayesinde hem iş dünyasını hem de insan yönetimini birçok yeniliğin beklediğini ifade ediyor. Dijitalleşmenin iş süreçlerini güçlendirme ve verimliliği artırmaya yönelik bir dönüşümü beraberinde getirdiğine dikkat çeken Yüksel, “İnsan kaynakları otomasyonu (HRIS), yapay zeka destekli yetenek yönetimi sistemleri ve çevrimiçi eğitim ve gelişim platformları bu yıl içerisinde iş hayatımızdaki etkisini artıracak gibi gözüküyor” diye konuşuyor.

Murat Yüksel ile insan yönetimi alanında gelecekte yaşanacak değişimleri ve L’Oréal’in bu konudaki çalışmalarını konuştuk. 

İnsan yönetiminin dünden bugüne geçirdiği dönüşüm içerisinde teknolojinin etkisi çok büyük oldu. Siz uzun yıllardır bu değişimin içerisinde çalışmalarınızı yürütürken bu değişimi nasıl gözlemlediniz?

Teknolojik gelişmeler her dönem yönetim biliminde farklılıklara ve gelişimlere neden olmuştur. Sanayi devrimi ile ortaya Fordist yaklaşımlar, otokratik liderleri ön plana çıkarırken yine teknolojinin ilerlemesiyle globalleşen dünyadaki özgürlükler hamlesi, kitlelerin sosyal ekonomik olarak dezavantajlı bir geçmişten gelen karizmatik liderlerle tanışmasını sağladı. Dijitalleşmenin artması ile, bir kot bir tişört girişimci liderlerle devam eden bu yolculuk evrilerek devam edeceğe benziyor.

Aynı zamanda teknoloji, bireylerin davranış kalıplarını da değiştirmeye devam ediyor. Özellikle dijitalleşme sayesinde iş süreçlerinin daha verimli hale gelmesi, mesajlaşma araçları ile insan-makine-insan iletişiminin ilerlemesi, süregelmiş işlerin yok olmaya yüz tutması insanlarda yeni beceri gereksinimleri ve uyum sağlama ihtiyacını da getirdi.  Önümüzdeki dönemde, üretken yapay zeka ile insan gücünün ortak çalışması sayesinde hem iş dünyasını hem de insan yönetimini birçok yeniliklerin beklediğine inanıyorum.

Teknolojinin ve yapay zekanın iş hayatına girmesiyle beraber değişen işlere İK Profesyonelleri nasıl uyum sağlayacak? Yeni iş alanlarına çalışanlarını nasıl uyumlu hale getirecek?

Yapay zeka ve İK dünyasında dijitalleşme; özellikle insan kaynakları yönetimi, yetenek kazanımı ve performans yönetimi gibi işlevleri etkiledi. İnsan kaynakları otomasyonu (HRIS), yapay zeka destekli yetenek yönetimi sistemleri ve çevrimiçi eğitim ve gelişim platformları bu yıl içerisinde iş hayatımızdaki etkisini artıracak gibi gözükmekte. Dijitalleşme, iş süreçlerini güçlendirme ve verimliliği artırmaya yönelik bir dönüşümü beraberinde getiriyor. Bu dönüşüm, 2024’te de iş hayatımıza önemli bir katkı sağlarken, gelecekteki başarıyı şekillendirmeye devam edecek.

Yeni dönemde çalışan rolleriyle beraber liderlik rolleri de değişti. Sizce liderlerden yeni dönemde neler beklenecek? Ve tabii liderler bu döneme nasıl hazırlanabilir? 

Son dönemlerde şefkatli, hizmetkar, yenileyici ve travma okuyabilen liderler gibi yeni nesil liderlik modellerini konuşur olduk.

Önümüzdeki dönemde adı ve misyonu ne olursa olsun, yaşadığımız bu çoklu kriz ortamında duygusal zeka bileşenlerini-özellikle “öz-” ile başlayanları- anlayan ve uygulayabilen, farkındalığı yüksek liderlerle çalışmanın çok değerli olduğuna inanıyorum.

Liderlik konusunda fabrika ayarlarına geri dönüp sadece “Temel Yönetim Becerileri 101”de yer alan geri bildirim, takdir, empatik dinleme gibi konuları yerine getirebilen, üzerine yılmazlığı ekleyebilen, koçluk ve mentorluk becerilene sahip, değişim ve dönüşüm konusunda cesur, sade ve sahici liderlere ihtiyaç duyacağımızı düşünüyorum.

Şirket kültürü nedir? Bu kavramda dünden bugüne bir değişim var mı? Siz nasıl tanımlıyor ve ne gibi çalışmalar yapıyorsunuz?

Şirket kültürü, bir organizasyonda ortak amaç ile şekillenen değerler ve bu değerleri benimseyen çalışanların davranış kalıplarıdır. Dünden bugüne, şirket kültürü kavramında değişikler yaşanıyor. Önceden şirket kültürü genellikle hiyerarşik, daha katı ve standartlaştırılmış bir yapıya sahipken günümüzde şirket kültürü daha esnek, çeşitlilik ve katılımcılığı teşvik eden bir yapıya doğru evriliyor. Çalışanların fikirlerine, çeşitlilik ve dahil olma prensiplerine daha fazla önem veriliyor. Aynı zamanda, dijitalleşme ve teknolojinin gelişimiyle birlikte, şirket kültürü de daha küresel, bağlantılı ve uzaktan çalışma odaklı bir yapıya dönüşüyor.

L’Oréal Türkiye olarak katılımcı demokrasi yaklaşımı ile çalışanlarımız ile kültürel değerlerimizi belirleyip, bu değerlerin davranış yönergelerini yine beraberce hazırlayıp, önümüzdeki dönemlerde bu değerlerin iş yapış şekillerimizde bizi nerede ve nasıl konumlandırdığını ölçmeyi ve yönetmeyi hedefliyoruz.

Bu teknolojik dönüşüm pandemi sonrası süreçte en çok çalışma biçimlerine etki etti. Verimli çalışma ortamları yaratılması, ekip ruhu ve aidiyetin oluşturulması gibi konular yeni dönemin tartışma konuları arasında yer alıyor. Siz bu süreci nasıl değerlendiriyorsunuz? Sizce bakış açısı nasıl olmalı?

Bakış açısının bu konuda esnek olması gerektiğine inanıyorum. Öncelikle iş dünyasının bu dönüşümü, daha fazla esneklik, uzaktan çalışma imkanları ve iş-yaşam dengesinin iyileştirilmesi gibi pozitif yönleriyle değerlendirmek önemli. Bu değişim, çalışanların daha fazla özgürlük ve esneklikle işlerini yürütebilmesine olanak tanıyabilir.

Ancak, bu sürecin getirdiği zorlukları da göz ardı etmemek gerekiyor. Uzaktan çalışma, ekip ruhu ve aidiyet gibi konularda bazı zorlukları beraberinde getirebilir. Bu nedenle, iletişim, iş birliği ve takım ruhunu korumak için farklı yaklaşımların geliştirilmesi gerekebilir.

Önemli olan, esneklik ve teknolojik imkanlardan en iyi şekilde yararlanırken, çalışanların motivasyonunu ve bağlılığını sürdürebilmek için doğru dengeyi bulmak.

Ekip ruhunu canlı tutacak etkin iletişim stratejileri, iş birliğini teşvik edecek dijital platformlar ve şirket kültürünün uzaktan çalışma modeline uyum sağlayacak şekilde güçlendirilmesi de bu noktada önemli.

L’Oréal Türkiye olarak genel İnsan Yönetimi mottonuz ve bakış açınız nedir? Kaç çalışanınız var, dağılımları nedir ve onlara özel çalışmalarınızı nasıl gerçekleştiriyorsunuz?

“Önce insan, sonra iş, her zaman anlam” felsefesi ile L’Oréal Türkiye İnsan Kaynakları olarak tüm politika ve stratejilerimizi, çalışanlarımızın işlerini en verimli ve motive yapmaları için oluşturuyoruz. Bu politikaları oluştururken de mutlaka çalışanlarımızı da işin içine dahil ediyoruz. Bu kapsamda yenilikçi, kapsayıcı ve hakkaniyetli uygulamalarımızı tüm çalışanlarımız için hakkaniyetli bir şekilde yürütüyoruz.

2024 yılında ajandanızda ilk maddede ne var? Bu yılın en kritik konu başlığı ve çözümleri neler olacak? 

“Yeni Nesil Ücret ve Yan Haklar Modelleri”, “Çeşitlilik, Hakkaniyet ve Kapsayıcılık” ve “İK Dünyasında Dijitalleşme” başlıkları 2024 yılı ajandamızda en öncelikli konulardan ve yıllık hedeflerimizi de bu başlıklar doğrultusunda oluşturuyoruz. Çoklu kriz ortamının devam edeceği öngörüsüyle, bir süre daha ücretlendirme ve yan haklar üzerinde odaklanmayı sürdüreceğiz. Türkiye’deki değişken piyasa koşullarında maaş ve yan haklar; ekonomik durum, enflasyon ve rekabetçi iş piyasası gibi faktörlerden dolayı büyük önem taşıyor. Döviz kurlarındaki dalgalanmalar ve yoğun rekabet; işverenleri çeşitli teşvikler sunmaya yönlendiriyor, bu da çalışanları elde tutma çabalarını artırıyor. İşgücü talebi, yasal düzenlemeler ve sendika faaliyetleri de tabii ki maaşlarımızı etkiliyor. Şirket politikaları ve endüstri standartları da bu konuda belirleyici oluyor. Bu yüzden hem işverenler hem de çalışanlar, piyasa koşullarına ayak uydurmak ve sürdürülebilir bir iş ilişkisi kurmak için sürekli uyum sağlamalı.

CEVAP VER

Lütfen yorumunuzu giriniz!
Lütfen isminizi buraya giriniz